Obowiązki pracodawcy wynikające z nowych przepisów antymobbingowych – jak przygotować zakład pracy na zmiany?

Przepisy dotyczące przeciwdziałania mobbingowi czeka jedna z najistotniejszych zmian od czasu wprowadzenia regulacji antymobbingowych do Kodeksu pracy. Ustawodawca zdecydował się nie tylko na zmianę samej definicji mobbingu, lecz także na znacznie bardziej szczegółowe określenie obowiązków spoczywających na pracodawcy.

Punktem wyjścia dla zmian był rządowy projekt ustawy o zmianie kodeksu pracy, procedowany jako projekt UD183, a następnie jako druk sejmowy nr 2289. Projekt został uchwalony przez Sejm 19 czerwca 2026 r., podpisany przez Prezydenta 30 lipca 2026 r. i ogłoszony 4 sierpnia 2026 r. w Dzienniku Ustaw pod poz. 1046.

Nowe przepisy wejdą w życie 5 listopada 2026 r.

Zmiana ma charakter zasadniczy. Dotychczasowy art. 94³ § 1 Kodeksu pracy stanowi bardzo ogólnie, że „pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi”. Nowe przepisy rozwijają ten obowiązek i wskazują, w jaki sposób pracodawca powinien go realizować.

Z punktu widzenia działów HR, kadr oraz osób zarządzających oznacza to, że samo posiadanie dokumentu zatytułowanego „Polityka antymobbingowa” może okazać się niewystarczające. Znaczenia nabierze przede wszystkim to, czy przyjęte przez pracodawcę rozwiązania rzeczywiście funkcjonują w organizacji.

Od ogólnego obowiązku do systemowego przeciwdziałania mobbingowi

Zgodnie z nowym brzmieniem art. 94³ § 1 Kodeksu pracy pracodawca będzie obowiązany systematycznie przeciwdziałać mobbingowi, w szczególności przez:

• podejmowanie działań prewencyjnych,
• wykrywanie mobbingu,
• właściwe reagowanie na mobbing,
• podejmowanie działań naprawczych,
• zapewnianie wsparcia osobom dotkniętym mobbingiem.

Już samo użycie przez ustawodawcę słowa „systematycznie” ma bardzo duże znaczenie praktyczne. Przeciwdziałanie mobbingowi nie powinno być traktowane jako jednorazowa czynność polegająca na przyjęciu regulaminu, odebraniu od pracowników podpisów potwierdzających zapoznanie się z jego treścią i odłożeniu dokumentacji do akt.

Pracodawca powinien stworzyć funkcjonujący system przeciwdziałania niepożądanym zachowaniom w środowisku pracy.

Oznacza to konieczność odpowiedzi między innymi na następujące pytania: w jaki sposób pracownicy są informowani o niedopuszczalnych zachowaniach, komu mogą zgłosić problem, kto analizuje zgłoszenie, w jakim terminie pracodawca powinien podjąć działania, w jaki sposób chronione są osoby uczestniczące w postępowaniu oraz jakie działania podejmuje się po zakończeniu sprawy.

Nowa definicja mobbingu – co powinien wiedzieć pracodawca?

Nowe przepisy definiują mobbing jako zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika.

Uporczywość nękania będzie polegała na tym, że zachowanie jest powtarzalne, nawracające lub stałe. Jednocześnie ustawodawca wyraźnie przesądza, że zachowania incydentalne nie stanowią mobbingu, nawet jeżeli mogą stanowić naruszenie dóbr osobistych pracownika.

Jest to bardzo istotna zmiana w stosunku do dotychczasowej konstrukcji art. 94³ Kodeksu pracy.

Ustawodawca wskazuje również przykładowe przejawy mobbingu. Mogą nimi być w szczególności: upokarzanie, uwłaczanie, zastraszanie, zaniżanie oceny przydatności zawodowej pracownika, nieuzasadniona krytyka, poniżanie lub ośmieszanie pracownika, utrudnianie mu funkcjonowania w środowisku pracy oraz izolowanie pracownika lub eliminowanie go z zespołu – jeżeli zachowania te przyjmują postać uporczywego nękania.

Mobbing może przy tym obejmować elementy fizyczne, werbalne oraz pozawerbalne.

Przykładem zachowań wymagających analizy pod kątem mobbingu może być sytuacja, w której przełożony przez dłuższy czas publicznie podważa kompetencje jednego pracownika, regularnie ośmiesza jego wypowiedzi podczas spotkań zespołu, pomija go przy przekazywaniu informacji koniecznych do wykonania obowiązków, a następnie zarzuca mu brak prawidłowej realizacji powierzonych zadań.

Innym przykładem może być systematyczne wyłączanie pracownika z komunikacji zespołu, ignorowanie jego wiadomości, nieprzekazywanie mu informacji potrzebnych do wykonywania pracy i jednoczesne formułowanie zarzutów dotyczących niewykonania zadań, o których pracownik nie został prawidłowo poinformowany.

Nie każda krytyka pracownika będzie mobbingiem

Nowelizacja ma jednocześnie przeciwdziałać nadmiernie szerokiemu kwalifikowaniu konfliktów pracowniczych jako mobbingu. Ustawodawca wyraźnie wskazuje, że za mobbing nie mogą zostać uznane uzasadnione i wyrażone we właściwej formie zachowania wobec pracownika, w szczególności rozliczanie pracownika z powierzonej pracy lub jej krytyka. Oznacza to, że pracodawca nadal ma prawo zarządzać procesem pracy, wyznaczać zadania, kontrolować sposób ich wykonania, zwracać uwagę na błędy, wymagać poprawy jakości pracy oraz wyciągać przewidziane prawem konsekwencje niewykonywania obowiązków. Granica przebiega jednak przede wszystkim przez formę, zasadność oraz sposób wykonywania uprawnień kierowniczych.

Czym innym będzie zatem stwierdzenie: „Raport został przekazany po terminie. Proszę o wskazanie przyczyn opóźnienia i przekazanie poprawionej wersji do godziny 14.00”, a czym innym regularne komunikowanie pracownikowi przy innych osobach: „Znowu niczego nie potrafisz zrobić na czas. Nie wiem, po co w ogóle tutaj pracujesz”.

Pracodawca powinien zatem nie tylko reagować na klasycznie rozumiane przypadki nękania, lecz także kształtować właściwe standardy komunikacji kadry kierowniczej.

Sprawcą mobbingu nie musi być przełożony

Nowe przepisy bardzo szeroko określają potencjalny krąg osób, od których mogą pochodzić zachowania mobbingowe. Mogą to być w szczególności pracodawca, przełożony, osoba zajmująca równorzędne stanowisko, podwładny, inny pracownik, a także osoba wykonująca pracę na innej podstawie niż stosunek pracy. Zachowania mogą pochodzić zarówno od jednej osoby, jak i od grupy osób. W praktyce polityka antymobbingowa nie może więc zostać skonstruowana wyłącznie według schematu „przełożony vs. podwładny”.

Procedura powinna pozwalać na właściwe zbadanie również tzw. mobbingu poziomego, zachowań grupowych, zachowań skierowanych przez podwładnych wobec przełożonego, a także sytuacji, w których źródłem problemu jest osoba współpracująca z organizacją na podstawie umowy cywilnoprawnej.

Przeciwdziałanie naruszaniu godności pracownika staje się wyraźnym obowiązkiem pracodawcy

Zmianie ulega również art. 94 Kodeksu pracy. Katalog podstawowych obowiązków pracodawcy zostanie rozszerzony o obowiązek przeciwdziałania naruszaniu godności oraz innych dóbr osobistych pracownika, w szczególności w obszarach:

• zdrowia,
• sfery osobistej i reputacji,
• właściwej komunikacji w miejscu pracy,
• pozycji pracownika w zespole,
• efektów pracy oraz ich oceny,
• statusu zawodowego pracownika i jego kwalifikacji.

Jest to ważne również dlatego, że problem występujący w zakładzie pracy nie zawsze będzie spełniał wszystkie przesłanki mobbingu. Jednorazowe publiczne znieważenie pracownika może nie stanowić mobbingu ze względu na brak powtarzalności zachowania. Nie oznacza to jednak, że pracodawca może pozostawić takie zdarzenie bez reakcji.

Dlatego dobrze skonstruowana procedura wewnętrzna nie powinna ograniczać się wyłącznie do zgłoszeń zatytułowanych przez pracownika „mobbing”. Powinna umożliwiać reagowanie również na naruszenia godności, dyskryminację, molestowanie, nierówne traktowanie oraz inne zachowania niepożądane.

Regulamin nie może być pustą deklaracją

Jedną z najważniejszych zmian jest obowiązek formalnego określenia przez pracodawcę reguł, procedur oraz częstotliwości działań podejmowanych w obszarze przeciwdziałania naruszaniu godności i innych dóbr osobistych pracownika, naruszaniu zasady równego traktowania, dyskryminacji oraz mobbingowi. Obowiązek ten będzie dotyczył pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników. Nie wystarczy zatem postanowienie: „Pracodawca przeciwdziała mobbingowi i dyskryminacji”. Taki zapis właściwie jedynie powtarza obowiązek wynikający z Kodeksu pracy i nie odpowiada na pytanie, w jaki sposób obowiązek ten jest wykonywany w konkretnej organizacji. Znacznie właściwsze byłoby przykładowo następujące postanowienie:

Procedura zgłoszenia powinna być rzeczywiście dostępna

Jednym z najczęstszych błędów spotykanych w wewnętrznych procedurach jest stworzenie formalnej ścieżki zgłaszania mobbingu, która w praktyce może zniechęcać pracownika do dokonania zgłoszenia. Problem pojawia się przykładowo wtedy, gdy jedyną osobą uprawnioną do przyjmowania zgłoszeń jest bezpośredni przełożony pracownika, podczas gdy to właśnie jego zachowanie może być przedmiotem skargi. Procedura powinna przewidywać alternatywny kanał zgłoszenia.

Warto również rozważyć umożliwienie dokonywania zgłoszeń w więcej niż jednej formie, na przykład pisemnie, elektronicznie albo podczas bezpośredniego spotkania z osobą odpowiedzialną za przyjmowanie zgłoszeń.

Postępowanie wyjaśniające musi zapewniać bezstronność

Samo przyjęcie zgłoszenia nie realizuje jeszcze obowiązku właściwego reagowania. Pracodawca powinien stworzyć mechanizm umożliwiający rzetelne ustalenie okoliczności sprawy. W przypadku bardziej rozbudowanych organizacji właściwym rozwiązaniem może być powoływanie komisji lub zespołu wyjaśniającego.

Regulamin powinien również określać sposób postępowania w przypadku wystąpienia konfliktu interesów.

Trzeba zagwarantować prawo do przedstawienia stanowiska

Procedura antymobbingowa nie może zakładać automatycznego uznania zarzutów osoby zgłaszającej za udowodnione. Osoba, której zarzuca się określone zachowania, powinna mieć możliwość poznania istoty stawianych jej zarzutów oraz przedstawienia własnego stanowiska.

Tego rodzaju postanowienie ma znaczenie nie tylko dla osoby oskarżonej. Zwiększa ono również wiarygodność całej procedury.

Należy określić zasady poufności

Sprawy dotyczące mobbingu należą do szczególnie wrażliwych. Niekontrolowane rozpowszechnianie informacji o zgłoszeniu może prowadzić do dalszego pogorszenia sytuacji pracownika, naruszenia dóbr osobistych uczestników postępowania oraz eskalacji konfliktu. Poufności nie należy jednak utożsamiać z absolutnym zakazem przekazywania informacji. Osoba, której postawiono zarzuty, musi mieć możliwość rzeczywistego odniesienia się do ich istoty.

Zakaz działań odwetowych powinien zostać wyraźnie zapisany

Skuteczny system nie może funkcjonować, jeżeli pracownik obawia się, że samo zgłoszenie problemu spowoduje pogorszenie jego sytuacji zawodowej. Dlatego regulacja wewnętrzna powinna jednoznacznie zakazywać działań odwetowych. Jednocześnie regulamin nie powinien tworzyć automatycznego immunitetu dla każdej osoby dokonującej zgłoszenia. Świadome przedstawienie nieprawdziwych informacji w celu wyrządzenia szkody innej osobie jest czymś innym niż zgłoszenie dokonane w dobrej wierze, które po przeprowadzeniu postępowania nie znalazło potwierdzenia.

Postępowanie nie może kończyć się na ustaleniu, czy „był mobbing”

To jedna z najważniejszych konsekwencji nowej konstrukcji przepisów. Pracodawca ma nie tylko wykrywać mobbing i właściwie na niego reagować, lecz także podejmować działania naprawcze oraz wspierać osoby dotknięte mobbingiem. Jeżeli zatem w toku postępowania ujawniono poważny konflikt w zespole, niewłaściwy sposób zarządzania albo naruszenia standardów komunikacji, pracodawca powinien rozważyć podjęcie działań również wtedy, gdy ustalone zachowania ostatecznie nie spełniły wszystkich kodeksowych przesłanek mobbingu.

Częstotliwość działań

Nowe przepisy nie ograniczają się do nakazania określenia „zasad” przeciwdziałania mobbingowi. Pracodawca ma określić także częstotliwość podejmowanych działań. To bardzo istotna wskazówka.

Przykładowo regulamin może przewidywać: „Pracodawca zapewnia zapoznanie każdego nowo zatrudnionego pracownika z obowiązującymi zasadami przeciwdziałania mobbingowi i innym zachowaniom niepożądanym. Dodatkowe działania informacyjne lub szkoleniowe kierowane do pracowników są prowadzone okresowo, nie rzadziej niż raz na 24 miesiące, natomiast osoby kierujące pracownikami uczestniczą w szkoleniach dotyczących przeciwdziałania mobbingowi oraz właściwego reagowania na zgłoszenia nie rzadziej niż raz na 12 miesięcy.”

Można również przewidzieć: „Nie rzadziej niż raz w roku pracodawca dokonuje przeglądu funkcjonowania procedury, uwzględniając w szczególności liczbę i charakter zgłoszeń, czas prowadzenia postępowań, rodzaj zastosowanych działań naprawczych oraz zidentyfikowane obszary ryzyka, z zachowaniem poufności danych dotyczących konkretnych osób.”

Nie oznacza to, że właśnie takie częstotliwości wynikają z Kodeksu pracy. Ustawa nie narzuca konkretnych okresów. Powinny one zostać dobrane przez pracodawcę odpowiednio do wielkości organizacji, struktury zatrudnienia i występujących ryzyk.

Warto też zwrócić uwagę na to, aby szkolić nowych pracowników. Można wprowadzić procedurę przy zatrudnianiu nowego pracownika. Obecnie pracodawcy w żaden sposób nie weryfikują poziomu wiedzy z zakresu zdarzeń niepożądanych u nowych pracowników. Oznacza to, że już na starcie pracodawca nie przeciwdziała mobbingowi.

Sama procedura bez jej wykonywania może nie wystarczyć

Nowe przepisy bardzo wyraźnie przesuwają ciężar z formalnego „posiadania polityki” na rzeczywistą skuteczność działań pracodawcy. Dlatego szczególnego znaczenia nabiera dokumentowanie podejmowanych czynności. Pracodawca powinien być w stanie wykazać między innymi, że pracownicy zostali poinformowani o procedurze, kadra kierownicza zna obowiązujące standardy, zgłoszenia były przyjmowane i analizowane, postępowania były prowadzone bez zbędnej zwłoki, a po stwierdzeniu nieprawidłowości podejmowano rzeczywiste działania naprawcze. Nie chodzi przy tym o tworzenie dokumentacji dla samej dokumentacji. Chodzi o możliwość wykazania, że system rzeczywiście działa.

Obecnie bardzo często pracodawcy wskazują, że przeciwdziałają mobbingowi, ponieważ posiadają politykę antymobbingowa. Jednak, gdy sprawa jest głębiej badana, na przykład w trakcie postępowania sądowego okazuje się, że jest to jedyny przejaw działań prewencyjnych. Niestety, ale takie podejście pracodawców przyczynił się, w mojej ocenie, do powszechności mobbingu w firmach.

Szczególne znaczenie działań prewencyjnych

W uzasadnieniu projektu UD183 wyraźnie wskazywano, że jednym z celów reformy jest sprecyzowanie obowiązku przeciwdziałania mobbingowi poprzez działania prewencyjne, wykrywanie naruszeń, szybkie i właściwe reagowanie oraz działania naprawcze. Prewencja nie powinna zatem rozpoczynać się dopiero w chwili wpłynięcia skargi. W praktyce może obejmować między innymi okresowe szkolenia, edukowanie kadry kierowniczej, przekazywanie pracownikom informacji o dostępnych kanałach zgłoszeń, badanie ryzyk psychospołecznych, analizowanie sygnałów dotyczących nieprawidłowości w poszczególnych zespołach oraz okresową ocenę skuteczności obowiązujących procedur.

Szczególne znaczenie ma kadra kierownicza. Kierownik powinien nie tylko wiedzieć, że mobbing jest zakazany, lecz także potrafić rozpoznać sygnały świadczące o możliwym naruszeniu oraz wiedzieć, co zrobić po otrzymaniu informacji od pracownika.

Znacznie wyższe ryzyko finansowe

Zmiana przepisów ma również bardzo konkretny wymiar finansowy.

Pracownik, który doznał mobbingu, będzie mógł dochodzić od pracodawcy zadośćuczynienia w wysokości nie niższej niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę albo dochodzić odszkodowania.

Jest to minimalny poziom zadośćuczynienia, a nie jego maksymalna wysokość.

Dodatkowo ustawodawca przewiduje możliwość dochodzenia przez pracodawcę, który wypłacił pracownikowi zadośćuczynienie lub odszkodowanie, wyrównania poniesionej szkody od osoby, od której pochodziły zachowania stanowiące mobbing – stosownie do stopnia winy tej osoby oraz pracodawcy w powstaniu szkody.

Prawidłowo działająca procedura antymobbingowa przestaje więc być wyłącznie elementem polityki HR. Staje się istotnym instrumentem zarządzania ryzykiem prawnym i finansowym organizacji.

Co powinien zrobić pracodawca?

Przygotowanie organizacji do nowych regulacji warto rozpocząć od audytu dotychczasowych rozwiązań. Należy przede wszystkim sprawdzić, czy obowiązująca procedura odpowiada nowej definicji mobbingu oraz obejmuje również naruszenia godności, dyskryminację i nierówne traktowanie. Następnie warto przeanalizować, czy pracownicy mają rzeczywiście dostępne kanały zgłaszania problemów, czy procedura zapewnia bezstronność postępowania, czy określa sposób postępowania w razie konfliktu interesów oraz czy przewiduje konkretne działania naprawcze.

Kolejnym elementem powinno być ustalenie częstotliwości działań prewencyjnych oraz sposobu ich dokumentowania. Szczególnej uwagi wymaga również przygotowanie kadry kierowniczej. To właśnie zachowania osób zarządzających pracownikami bardzo często stają się przedmiotem zarzutów, a niewłaściwy sposób prowadzenia rozmów oceniających, udzielania informacji zwrotnej czy rozliczania pracowników może prowadzić do eskalacji konfliktu.

Dwie datyy, o których pracodawcy powinni pamiętać

Nowe przepisy wchodzą w życie 5 listopada 2026 r. Nie oznacza to jednak, że wszystkie obowiązki dokumentacyjne trzeba zrealizować dokładnie tego dnia. Ustawa przewiduje okres dostosowawczy dotyczący ustalenia wymaganych reguł, procedur i częstotliwości działań. Pracodawcy objęci tym obowiązkiem otrzymują sześć miesięcy od dnia wejścia ustawy w życie na dostosowanie regulacji wewnętrznych.

Termin ten upłynie zatem 5 maja 2027 r. Nie warto jednak odkładać prac nad procedurami do wiosny 2027 r. Od 5 listopada 2026 r. zacznie bowiem obowiązywać nowy materialny standard systematycznego przeciwdziałania mobbingowi.

Pozdrawiam, Karolina Niedzielska